Så kom min doktorsavhandling till slut i tryck.
När jag kom hem från ännu en tjänsteresa till Ukraina låg den i brevlådan, det första tryckta exemplaret av min avhandling. Det kändes pirrigt och lite nervöst, och det är svårt att beskriva känslan av att hålla två och ett halvt års arbete i handen. Här på bloggen har jag nästan inte skrivit något om avhandlingen under de här åren. Jag har velat vänta med att skriva om arbetet medan det pågick, tills det kändes som att det närmade sig sitt slut. Nu, med boken bredvid mig och precis en månad kvar till disputationen, känns det som ett bra tillfälle.
Den kortaste förklaring jag kan ge är att avhandlingen handlar om vad som gör att offentliga organisationer klarar av att göra det de aldrig har gjort förut. Frågan har följt mig i mer än tjugo år, både inne i offentlig sektor och i arbetet med den, som chef, utvecklingsledare och med tiden som forskare. Jag har förundrats över hur organisationer fulla av kunniga och engagerade människor kan stå handlingsförlamade inför det de själva vet behöver göras. Strategin är skriven och behoven är kända, och ändå blir det inte av, eller så stannar det i en pilot som aldrig blir något mer. I förordet skriver jag att avhandlingen tog sin början i en förundran i ett mötesrum. Det är inget enskilt rum jag har i tanken. Det står för alla de ledningsrum där jag har sett samma sak hända, om och om igen.
Vägen från förundran till avhandling började i ett samtal med min handledare Johan Magnusson på Göteborgs universitet. Han hade sett behovet av att omsätta praktikers tysta kunskap till synlig akademisk forskning, och frågade om jag ville pröva att bidra med min erfarenhet från praktiken i forskarskolan Digital Förvaltning. Formellt har arbetet tagit ungefär två och ett halvt år. Det vilar ändå på närmare sju år i kommunledningspartnerskapet LOFT, där jag har arbetat med nio kommuner tillsammans med kollegorna Anders Wikström på Mälardalens universitet och Amanda Sundberg hos oss på RISE. Kommunerna har öppnat sina ledningsrum för oss, med sina tvivel, önskemål, framgångar och misslyckanden, och det är ur över hundra intervjuer med deras ledare som avhandlingen har vuxit fram. Det forskningen har gett mig, och som erfarenheten ensam inte kunde ge, är tid att fördjupa mig och en betydligt rikare förståelse för min egen praktik. Jag har fått lära mig om forskningens hantverk, och fått syn på forskning som jag tidigare inte tagit del av men som jag nu kan föra in i mitt eget arbete.
Under åren i LOFT har jag lagt märke till ett ord som återkommit gång efter annan i samtalen. Kommundirektörer och förvaltningschefer talar om att ha rådighet över sin digitalisering, eller om att återta rådigheten i en allt mer komplex värld. I äldre svenska beskriver ordet en egenskap hos en människa, en sorts klokhet och sinnesnärvaro när pressen är som störst. Men ordet har också en juridisk innebörd, rätten att förfoga över något. Den dubbelheten blev avhandlingens kärna.
I avhandlingen definierar jag rådighet som en organisations institutionaliserade förmåga att hålla samman kapacitet och mandat i ändamålsenligt handlande. Kapacitet är att veta vad som behöver göras och att kunna göra det. Mandat är rätten att göra det. I sin kortaste form finns rådighet när en organisation ”vet vad som behöver göras, kan göra det, har rätt att göra det och faktiskt får det gjort”. Förmågan sitter i organisationen och uppstår i samspelet mellan tre dimensioner. Kompass står för den strategiska orienteringen, Möjliggörande för de organisatoriska förutsättningarna och Framdrift för det praktiska genomförandet.
Forskningen har också lärt mig att pröva mina egna första tolkningar. När jag började analysera intervjuerna läste jag beskrivningar av ett bristande mandat som tecken på att ledningen saknade kompetens eller vilja. Det var så jag ofta hade förstått liknande situationer när jag själv var chef. Först när jag lade citat från olika kommuner bredvid varandra framträdde andra mönster. Människor med helt olika förutsättningar beskrev likartade blockeringar på liknande ställen i organisationen. Kompetensen och viljan fanns ofta där. Det som brast var kopplingen mellan det formella mandatet och resurserna att använda det. Här ligger i min mening ett av avhandlingens kanske viktigaste fynd. Det som ser ut som handlingsförlamning är ofta kapacitet och mandat som har glidit isär, och avhandlingen beskriver de mekanismer som över tid håller ihop dem eller driver dem isär. Med det mönstret framför mig har jag kunnat se mina egna år som chef med andra ögon. Ibland var jag för otydlig i riktningen och ibland alldeles för tydlig. Jag underskattade också värdet av det tålmodiga institutionella arbete som krävs, både i den goda förvaltningen och i den förnyelse som är så nödvändig.
Ett av de större misstag jag kommit att se genom mitt arbete har ändå varit av ett annat slag. Det hänger ihop med det fynd i avhandlingen som jag tror att många kommunchefer och politiker har svårast att ta till sig, och det handlar om skillnaden mellan ett dilemma och en paradox. Ett dilemma är ett val där det åtminstone i princip går att visa att det ena alternativet är bättre än det andra. En paradox består av krav som var för sig är legitima och drar åt olika håll, men som hänger ihop så att det ena inte kan nås fullt ut utan det andra. Exempel är att vara snabb och eftertänksam på samma gång, att separera och integrera, eller att mäta och lära. Avhandlingen beskriver tolv sådana paradoxer, fyra i var och en av rådighetens dimensioner, och de går inte att lösa en gång för alla. De måste navigeras, om och om igen. Själv har jag många gånger behandlat en paradox som om den vore ett dilemma. Jag har trott att jag löst något som sedan visat sig komma tillbaka, och min iver att lösa det har ibland själv blivit problemet. I en politiskt styrd organisation, där kraven på snabba lösningar och tydliga besked till medborgarna är höga, är det extra svårt att stanna kvar i komplexiteten utan ett färdigt svar.
Här blir rådighet också en demokratifråga. Att foga ihop kapacitet och mandat är en uppgift för dem som har ansvaret och befogenheterna, i skärningspunkten mellan politiken och kommunens högsta ledning. När rådigheten saknas förmår organisationen inte omsätta politisk vilja till riktning och handling. Politiken och tjänstepersonerna kopplas isär, och medborgarnas önskemål om utveckling, förnyelse eller god förvaltning når inte fram. I avhandlingen beskriver jag därför den kommunala nivån som ”demokratins operativa infrastruktur”, platsen där politiska löften ska omsättas i handling och bli vardaglig service.
Betydande delar av avhandlingen har jag skrivit eller redigerat på resande fot och på tåg, eller under nätter i skyddsrum i Kyjiv, dit mitt arbete regelbundet har fört mig under dessa år. Att sitta med datorn och texten var ett sätt att stänga världen ute och fokusera på något jag vet är viktigt. Men kriget, som över tid har kommit att bli en del av min vardag, har också förändrat hur jag förstår rådighet. I Ukraina har jag sett fler och andra prov på rådighet, i situationer där man inte har något val. Kriget är kanske den yttersta miljön för rådigt agerande. Det har fått mig att tänka att uppgiften på ett plan är svårare i Sverige, där det är enklare att avstå. Att låta status quo bli norm kostar sällan något i en förvaltningsorganisation på kort sikt, och så länge trycket utifrån inte är tillräckligt stort känns behovet av rådighet därför mindre, och mera kostsamt. Men i polykrisernas tid växer trycket på allt fler. I allt mitt arbete med totalförsvar, hybridhot och Ukraina återkommer också samma fråga, hur man åstadkommer det man aldrig har gjort förut när utmaningarna är som mest komplexa?
Vägen hit har inte varit rak. Närmast att ge upp var jag efter slutseminariet, där manuset granskas inför den sista bearbetningen. Jag hade arbetat hårt länge, och efteråt kände jag en stor misstro mot min egen förmåga att föra arbetet i mål. Det tog ett par månader innan jag hade kraften tillbaka för de sista stegen. Som institutsdoktorand på RISE har jag fått avstå projekt och uppdrag som jag annars hade drivit, och mycket av skrivandet har skett på kvällar och helger. Avhandlingen har på många sätt blivit mitt stora fritidsprojekt, och annat har fått vänta. Många i min närhet har visat mig ett stort tålamod, och jag är er alla evigt tacksam. Utan forskarskolan och mina handledare Johan Magnusson och Tomas Lindroth hade arbetet saknat riktning, i allt från val av metod och teori till hur jag ställer frågor till mitt material. Studien i LOFT hade inte gått att göra utan Anders och Amanda, mina parhästar sedan många år. Vi har planerat, rest och tänkt tillsammans, och de har varit mina bästa bollplank hela vägen. Jag har också lärt mig minst lika mycket av mina doktorandkollegors arbeten som av mitt eget.
Jag valde att skriva avhandlingen som en sammanhållen bok, en monografi, och på svenska, eftersom jag vill att den ska kunna läsas av chefer och ledare i offentlig sektor, av dem som sitter i de ledningsgrupper den handlar om. Den 27 november försvarar jag den vid Göteborgs universitet. Många gånger under de här åren trodde jag inte att jag skulle komma så här långt, och det känns fortfarande märkligt att nu vara där jag är. Disputationen blir den sista prövningen på just den här resan. I bokens sista kapitel skriver jag att en avhandling om rådighet inte i sig själv kan skapa rådighet. Det är organisationernas eget arbete, dag för dag och beslut för beslut, som avgör. Därför vill jag fortsätta att skriva om rådighet framöver, i andra format och på andra sätt, så att det finns många vägar in för den som vill förstå. Ordet kom till mig i kommunernas ledningsrum, och min förhoppning är att det nu, med något skarpare konturer, kan hitta tillbaka dit.
Referenser
Heath, C. (2026). Rådighet i omställning (Gothenburg Studies in Informatics, rapport 78) [Doktorsavhandling, Göteborgs universitet].
Lämna ett svar