Året är 1944. Europa brinner. I Washington D.C. färdigställer den amerikanska underrättelsetjänsten OSS, föregångaren till CIA, en fälthandbok i enkelt sabotage. Manualen, avsedd att spridas till motståndsrörelser i ockuperade områden, är ett mästerverk i subversiv psykologi och än idag är den en manual många återvänder till. Den är inte skriven för specialtränade agenter med vapen och sprängämnen, utan för den vanliga medborgaren; kontoristen, mekanikern, förmannen. Målet var att med minsta möjliga risk för upptäckt förlama fiendens krigsmaskineri inifrån.
För egen del har jag ofta kommit att återvända till denna spännande, men också tänkvärda text. Inte minst idag, när en betydande del av vad jag arbetar med handlar om förnyelse och transformation av offentliga verksamheter.
I ett avsnitt, “Allmän inblandning i organisationer och produktion”, listas en rad slående och synnerligen effektiva tekniker. Punkterna i detta kapitel i manualen är en lektion i hur man skapar maximal byråkratisk tröghet.
“Insistera på att allt görs genom ‘etablerade kanaler’. Tillåt aldrig genvägar.”
“Håll ‘tal’. Prata så ofta som möjligt och länge.”
“Hänvisa alla ärenden till kommittéer för ‘vidare utredning’ och se till att kommittéerna är så stora som möjligt.”
“Fördra ‘försiktighet’. Var ‘rimlig’ och uppmana dina kollegor att undvika brådska som kan leda till pinsamheter senare.”
“Missförstå order. Ställ oändliga frågor eller inled lång korrespondens om dem.”
Jag läser instruktionerna och kan inte låta bli att le, aningen plågsamt. Det är dråpligt, genialt och bekymmersamt på en och samma gång. Det mest skrämmande är inte hur väl dessa sabotagehandlingar måste ha fungerat mot en ockupationsmakt. Det mest skrämmande är hur väl de beskriver en verklighet som blivit vardag i delar av svensk offentlig förvaltning idag.
Jag har under de senaste åren kommit att utforska såväl kommunal som statlig verksamhet, för att se på deras organisatoriska förmåga eller kapacitet att åstadkomma förnyelse och transformation. Jag har tillsammans med kollegor vid RISE, vid Göteborgs Universitet och Mälardalens Universitet kommit att analysera och skriva studier och rapporter på temat. I detta arbete framträder en bild som inte sällan är en nästan kuslig spegelbild av OSS sabotage-manual. Myndigheter och kommuner, likt många andra, har över tid utvecklat en styrning som är fullständigt optimerad för förvaltning och vidmakthållande. Den är designad för att minimera risk, säkerställa regelefterlevnad och upprätthålla stabilitet.
I en värld av förutsägbarhet och långsamma förändringar är detta en styrka. I vår tid av polykriser, snabba teknikskiften och ett skriande behov av omställning, blir denna styrka en existentiell svaghet.
De studier vi och många andra genomfört under de senare åren pekar ofta i samma riktning. De visar hur en utpräglad “regelefterlevnadskultur”, präglad av en rädsla för att göra fel, leder till att beslut ständigt eskaleras uppåt i hierarkin. Man vill undvika risk till varje pris. Man förespråkar försiktighet för att undvika pinsamheter senare. Förändringsinitiativ, som digitalisering och innovation, frikopplas från kärnverksamheten för att inte störa den dagliga driften. De placeras i en förvaltningsorganisation utan mandat eller resurser att faktiskt driva utveckling. Resultatet blir en “bruten styrkedja”, där strategier inte hänger ihop och varje nivå fokuserar på sin egen logik utan att se till helheten.
Det är en perfekt storm av oavsiktligt själv-sabotage. Den förvaltningslogik som en gång skapades för att garantera robusthet och effektivitet har stelnat till ett hinder som aktivt motverkar den anpassningsförmåga som organisationen desperat behöver. Vi har, utan att någon velat det, byggt system som uppmuntrar exakt de beteenden som OSS lärde ut till motståndsmän. Håll ändlösa möten, krångla till regelverken, hänvisa till kommittéer och se för guds skull till att ingenting går för fort.
Skillnaden är förstås avsikten. Motståndsmannen agerade medvetet för att lamslå en fiende. I den svenska modellen finns ingen ond avsikt. Tvärtom. Varje enskild del av systemet är ofta byggd på goda intentioner. Att spara skattepengar, att följa lagen, att säkerställa kvalitet. Men summan av alla dessa “rimliga” beslut har blivit ett system som stjälper sig självt. Jag tänker här på Gordon MacKenzie, som var en amerikansk-kanadensisk konstnär, författare och kreatör som arbetade på Hallmark Cards i över trettio år, känd för sitt arbete med att främja kreativitet och innovation. Hans ord fastnar i detta sammanhang, där han ska ha sagt att organisationen “officiellt hyllar skapandet av nya idéer samtidigt som man i lönndom motverkar implementationen av dessa samma idéer.”
Så, vad är lärdomen? För det första, att vi måste sluta behandla utveckling och förvaltning som samma sak. De bygger på olika logiker. Förvaltning förutsätter stabilitet, regler och förutsägbarhet. Utveckling förutsätter flexibilitet, experiment och ett visst mått av osäkerhet. Att försöka trycka in utveckling i en förvaltningsstyrning är som att försöka trycka in en fyrkantig träkloss i ett runt hål. Det går inte.
Nu är tiden att desarmera det oavsiktliga sabotage som vår egen förvaltningskultur skapar. Vi behöver inte riva det gamla, men vi måste bygga nytt vid sidan av. Vi måste också se till att dessa två förmågor hänger samman.
Lösningen, som vi ser i såväl forskning som i goda exempel i verksamheter, är att införa ett “tvåhänt ledarskap”. Organisationen måste kunna hantera båda dessa logiker samtidigt, i parallella men kopplade system. Den ena handen (förvaltning) säkerställer den stabila och effektiva driften. Den andra handen (förnyelse och utveckling) får mandat, resurser och en egen styrning för att kunna experimentera, innovera och driva förändring. Detta i sin tur förutsätter rådiga ledare med ansvar, mandat och befogenheter, en organisationskultur som gynnar kreativitet och förnyelse, en strategisk vision som uppmuntrar till att målstyra förvaltning samtidigt som man förmår målsöka för förnyelse. Och inte minst förmåga att leda i osäkerhet.
Om det tvåhänta ledarskapet talade jag om på Folk och Försvars Rikskonferens i Sälen i januari. Föreläsningen finns här i text och inspelning.