Ibland är det inte själva misstaget som är det största problemet, utan oviljan att erkänna det. Västra Götalandsregionens införande av journalsystemet Millennium är ett smärtsamt exempel på detta fenomen. Vi ser nu hur en organisations rädsla för att förlora ansikte, pengar och förtroende leder till kaos i vården som kunde ha undvikits. Det är en berättelse om förlustaversion. Om att vi har en tendens att frukta förluster mer än vad vi värderar vinster, och hur den leder oss vilse när den styr våra beslut.
När Millennium lanserades i Västra Götalandsregionen var visionen storslagen. En enhetlig, digital lösning för journalföring som skulle revolutionera vårdens effektivitet och patientsäkerhet. Men redan innan bläcket hunnit torka på kontrakten hördes oroliga röster. Projektet byggde på gamla idéer och föråldrad teknik. Millennium beskrevs som ett megaprojekt, som när det sjösattes var för stort för att tillåtas misslyckas.
När systemet efter många år och förseningar närmade sig driftsättning syntes många varningsflaggor. Läkare och vårdpersonal kände sig inte redo. Utbildningen var knapphändig, och tekniska problem tornade upp sig som mörka moln vid horisonten. Trots detta tryckte ledningen på startknappen.
När systemet började driftsättas i begränsad skala på Södra Älvsborgs Sjukhus i Borås blev bristerna omedelbart uppenbara. För någon med ens en smula digital kompetens och erfarenhet av god design räcker det med att ta del av upplevelsen av delar av utbildningsmaterialet för att tämligen omgående förstå just hur föråldrat systemet är, och den totala avsaknaden av användbarhet. Efter några dagars oerhörd turbulens, kritik, tumultartade presskonferenser, demonstrationer och anmälningar valde ledningen till slut att pausa projektet Millennium.
Men frågan måste ställas. Varför fortsatte regionen med projektet så länge trots de tydliga varningssignalerna? En del av svaret återfinns sannolikt i kraften av det psykologiska fenomenet förlustaversion. När organisationer står inför en motgång så stor att den rationella lösningen är att avbryta eller upphöra med det man gör, blir det istället frestande att försöka rädda det som räddas kan, snarare än att erkänna att man slagit in på fel väg. Rädslan för att förlora pengar, tid och prestige gör att man klamrar sig fast vid beslut som redan visat sig vara katastrofala. Mot bättre vetande driver man projektet ännu hårdare, växlar upp och investerar i något som har allt större risk att misslyckas.
Förlustaversion är inte på något sätt unik för detta megaprojekt. Det är en djupt rotad psykologisk bias, särskilt farlig i organisationer där prestige och politik spelar stor roll. I dessa miljöer kan det upplevas som en personlig svaghet att erkänna ett misslyckande, en farlig illusion som ofta leder till ännu större problem.
Vägen till en lösning måste börja med kulturen i organisationen. Det måste vara tillåtet att ändra sig, att ompröva beslut när verkligheten visar sig vara en annan än planerad. Att pausa eller avsluta ett projekt efter nogsamt övervägande bör inte betraktas som ett nederlag, utan som ett tecken på styrka och förmåga att anpassa sig. Det behöver finnas arbetssätt och processer på plats som stödjer detta. I vissa verksamheter arbetar man idag med både pre- och post mortem i projekt. Där man redan innan projektet börjar ställer sig frågan om vad som skulle göra att projektet misslyckas. Vilka utmaningar och problem i projektet som är de största. Man börjar därefter att utforska dessa, för att se på om det ens är värt att ta projektet vidare i en förstudie eller projektstart. Och när delprojekt inte går som planerat, finns processer på plats för att förstå och lära. Om Västra Götalandsregionen i detta fall hade haft sådana processer på plats, är det mest troliga att Millennium inte hade sett dagens ljus.
Nu har införandet av Millennium pausats, och regiondirektören har bett vårdpersonalen om ursäkt. Men att ta detta projekt vidare är som att försöka laga en sprucken vas med tejp. Sprickorna finns kvar. För att undvika att detta upprepas behöver Västra Götalandsregionen, och för den delen många andra organisationer, fundera över vilka lärdomar som går att dra av detta haveri. Beslutsfattare måste inse att det ibland är mer kostsamt att envist hålla fast vid ett dåligt beslut än att ha modet att överge det.
Det handlar om att våga vara mänsklig. Att våga ta sig ur förlustaversionens grepp och erkänna att vi alla kan gå fel ibland. Det är inte en svaghet, utan en styrka som kan rädda både pengar och, viktigast av allt, liv.